Gestion des risques : la comptabilité CARE dans votre cartographie et votre pilotage

La fonction risques est en pleine mutation.

Les sources de vulnérabilité d'une organisation ne viennent plus seulement des marchés, des flux financiers ou de la cybersécurité : elles naissent désormais des capitaux naturels (eau, sols, climat, biodiversité) et des capitaux humains (santé, conditions de travail, compétences, économie…).

Pourtant, les outils traditionnels de gestion des risques peinent à traduire ces risques dans un langage actionnable, comparable et auditable.

C'est précisément là que le modèle CARE change la situation.

La comptabilité CARE permet :

• d'identifier les capitaux critiques ;
• de mesurer les pressions réelles exercées par les activités ;
• de définir des seuils de bascule scientifiquement valides ;
• et de chiffrer les dépenses nécessaires pour éviter leur dépassement.

En bref, la comptabilité CARE donne aux risk managers un cadre structuré, traçable et chiffrable pour piloter les risques liés au vivant (capitaux naturels et humains).

Au programme

• Pourquoi la comptabilité CARE parle directement aux risk managers
• CARE redéfinit le risque : du flux au stock, puis au seuil
• La triple exposition des organisations
• Comment la comptabilité CARE renforce votre cartographie des risques
• Trois leviers fondamentaux et un prérequis
• CARE, CSRD, TNFD
• Fonction risques : une feuille de route
• Exemple de risque

Vous découvrez la méthode CARE ? Commencez par l'article d'introduction : le guide complet de la comptabilité CARE.

Pourquoi la comptabilité CARE parle directement aux risk managers

Traditionnellement, la gestion des risques repose sur des approches probabilistes :

• Quelle est la probabilité que l'événement survienne ?
• Quel est son impact ?

Pour les risques liés au vivant, cette approche ne suffit plus.

Le risque écologique n'est pas probabiliste : il est souvent structurel.

Si un sol s'érode, si une nappe phréatique baisse, si un salarié s'épuise jusqu'au burn-out, la question n'est pas de savoir si cela affectera les activités, mais quand.

La comptabilité CARE, elle, mesure un stock : l'état réel du capital, et surtout son écart à un seuil critique.

C'est exactement ce dont un risk manager a besoin pour piloter un risque structurel.

La comptabilité CARE redéfinit le risque : du flux au stock, puis au seuil

Avec la comptabilité CARE, le risque devient le dépassement d'un seuil écologique, induit par les activités de l'organisation.

Autrement dit :

• le risque n'est plus seulement un scénario ;
• c'est une trajectoire vers une limite, définie scientifiquement.

La comptabilité CARE introduit trois notions clés pour la gestion des risques.

1. L'état du capital

C'est le niveau réel d'un capital naturel ou humain, mesuré par :

• des traducteurs d'état (indicateurs biophysiques ou sociaux) ;
• des diagnostics (mesures, audits, prélèvements) ;
• des expertises (interprétation scientifique ou technique, quand la mesure seule ne suffit pas).

Dans la comptabilité CARE, l'ensemble de ces travaux constitue l'accès aux capitaux : ce sont les dépenses nécessaires pour définir les capitaux, leurs traducteurs d'état et leurs seuils de préservation.

2. Le seuil de préservation

C'est le niveau d'état à maintenir pour que le capital reste fonctionnel et puisse se renouveler.

Exemples :

• sol : le seuil de matière organique nécessaire pour conserver la fertilité ;
• eau : le seuil de qualité ou de volume qui garantit l'usage et la biodiversité ;
• humain : le seuil qui garantit la santé, la sécurité et des conditions de travail décentes.

3. Le seuil d'irréversibilité

C'est le niveau d'état en dessous duquel la dégradation du capital devient irréversible, ou extrêmement difficile à restaurer.

Autrement dit :

• avant ce seuil, la restauration est possible, avec un coût ;
• après ce seuil, la perte est durable, parfois définitive ;
• la dette écologique peut devenir très difficile à résorber, voire impossible.

Exemples :

• sol : perte de structure, puis érosion accélérée, jusqu'à une situation quasi irréversible ;
• eau : contamination durable et coûts de dépollution exponentiels ;
• climat : franchissement de points de bascule (glaces, circulations…) ;
• humain : burn-out sévère et conséquences à long terme.

C'est le seuil critique pour tout risk manager : son franchissement peut entraîner un risque systémique pour l'organisation.

Ces trois éléments permettent aux risk managers de construire un indicateur simple et actionnable.

Le CARE Risk Gap

La comptabilité CARE ne définit pas explicitement un indicateur unique de risque, mais ses notions permettent d'en construire un, très utile à la fonction risques :

CARE Risk Gap = écart entre l'état du capital et son seuil de préservation.

Cet écart peut s'exprimer, selon la nature du capital :

• en valeur absolue (par exemple, des mètres cubes d'eau manquants) ;
• en classes de risque ;
• en statut de franchissement (seuil respecté, dépassé, irréversible) ;
• par un indicateur composite (pour le capital humain).

L'objectif : rendre le risque lisible, traçable et actionnable, quel que soit le capital.

La triple exposition des organisations

La comptabilité CARE montre que le risque extra-financier se manifeste sous trois formes.

1. Les risques financiers

• l'augmentation future des coûts de préservation ;
• la hausse des coûts d'exploitation si le capital se dégrade (par exemple, une eau plus rare rend la production plus chère) ;
• des provisions potentielles ;
• l'exposition aux sanctions réglementaires ;
• le renchérissement des investissements.

2. Les risques opérationnels

• la rupture de ressources critiques : eau, sols, matières premières, main-d'œuvre ;
• la perte de productivité due à un capital humain dégradé ;
• des incidents de sécurité liés à de mauvaises conditions de travail ;
• la baisse de qualité des produits ou des services.

3. Les risques réputationnels et réglementaires

• les exigences de la CSRD ;
• l'alignement avec les ESRS ;
• les demandes croissantes des clients et des investisseurs ;
• une vigilance accrue sur la santé au travail.

La comptabilité CARE formalise ces risques dans un cadre comptable, ce qui permet de les intégrer aux modèles financiers, aux budgets et à la gouvernance.

En pratique, CARE relie ces trois expositions à une même cause racine : la dégradation d'un capital critique. On évite ainsi trois cartographies séparées (finance, opérations, réputation) qui ne communiquent pas entre elles.

Comment la comptabilité CARE renforce votre cartographie des risques

La comptabilité CARE permet de structurer la gestion des risques autour de l'état réel des capitaux mobilisés par l'organisation.

Voici la logique CARE appliquée à la gestion des risques.

Étape A — Identifier les capitaux critiques

Quels capitaux naturels ou humains soutiennent réellement l'activité ?

• les sols (fertilité, stabilité, production) ;
• l'eau et les masses d'eau (quantité, qualité) ;
• le climat (conditions opérationnelles) ;
• la biodiversité (services écosystémiques…) ;
• le capital humain (santé, compétences, charge, sécurité…).

Cette étape révèle des dépendances structurelles, souvent invisibles dans les cartographies classiques.

Étape B — Déterminer les seuils de préservation et d'irréversibilité

Les seuils sont définis avec des experts (écologues, hydrologues, ergonomes, médecins du travail…) et représentent :

• le niveau d'état minimal pour que le capital reste fonctionnel (le seuil de préservation) ;
• le niveau en dessous duquel la dégradation devient irréversible (le seuil d'irréversibilité).

Pour les risk managers, ces seuils jouent un rôle comparable à celui des seuils de rupture dans les analyses de risques industriels.

Étape C — Analyser les emplois (les pressions exercées par l'activité)

La comptabilité CARE demande d'identifier précisément comment chaque activité exerce une pression :

• extraction ;
• pollution ;
• artificialisation ;
• usage intensif ;
• surcharge de travail ;
• exposition à des facteurs de risques humains.

C'est une vision fine, traçable et actionnable, qui relie chaque pression à un capital précis.

Étape D — Mesurer l'écart entre l'état du capital et ses seuils : le CARE Risk Gap

Voir la notion, définie plus haut.

On peut ensuite suivre un indicateur opérationnel dérivé, le CARE Risk Gap, qui mesure l'écart entre l'état d'un capital et son seuil de préservation.

La comptabilité CARE permet ainsi de passer d'un risque potentiel à une évaluation structurelle du risque réel, fondée sur l'état du vivant.

Cette évaluation est directement exploitable dans :

• les cartographies matricielles ;
• les revues des risques ;
• les comités d'audit ;
• les tableaux de bord stratégiques.

Réponses aux risques : trois leviers fondamentaux et un prérequis

Chaque risque identifié dans la comptabilité CARE appelle une action classée selon trois catégories.

0. L'accès aux capitaux (diagnostics et expertise)

Avant même d'agir sur les pressions ou de financer des plans de restauration, la comptabilité CARE prévoit un quatrième type de dépenses : l'accès aux capitaux.

Il s'agit de :

• mener des diagnostics (mesures, campagnes de prélèvements, enquêtes de santé au travail, etc.) ;
• définir les traducteurs d'état et les états de référence ;
• mobiliser des expertises (écologues, hydrologues, ergonomes, médecins du travail…).

Pour un risk manager, ces dépenses sont le coût de la réduction d'incertitude : elles fiabilisent les seuils, les Risk Gaps et les décisions.

1. L'évitement (la réduction à la source)

Exemples :

• réduire la consommation d'eau ;
• optimiser les flux logistiques ;
• modifier une méthode de production ;
• revoir l'organisation du travail.

L'évitement réduit le Risk Gap avant même d'investir dans la préservation.

2. La prévention

Ce sont les actions qui empêchent le capital de franchir le seuil.

Exemples :

• l'installation de systèmes de recyclage ;
• la formation à la sécurité ;
• l'amélioration des conditions de travail ;
• le renforcement des sols ou des infrastructures.

Ces actions sont valorisées dans la comptabilité CARE en euros nécessaires.

3. La restauration

Elle intervient lorsque le seuil est déjà dépassé.

Exemples :

• la dépollution ;
• la restauration d'une nappe ;
• des programmes de réhabilitation ;
• des dispositifs d'accompagnement RH ou médicaux.

C'est le levier le plus coûteux : il matérialise la dette socio-environnementale.

CARE, CSRD, TNFD : un alignement naturel pour les risk managers

La CSRD et la TNFD changent profondément la manière dont les organisations doivent comprendre et piloter leurs risques liés au vivant. C'est précisément là que la comptabilité CARE devient une alliée : elle structure les informations dont ces cadres ont besoin, dans un langage comptable, traçable et actionnable.

CARE et CSRD : le cadre CPMR comme pont entre les deux

La CSRD ne se contente pas d'identifier des impacts : elle impose aux entreprises de structurer leur stratégie autour de quatre éléments :

• des cibles claires et documentées ;
• des plans d'action pour les atteindre ;
• des métriques pour suivre l'avancement ;
• des ressources financières allouées à ces plans.

On peut le résumer par le cadre CPMR :

• Cibles scientifiquement validées ;
• Plans d'action pour les atteindre ;
• Métriques pour suivre l'atteinte des cibles et le déroulement des plans ;
• Ressources financières allouées à ces plans d'action.

La comptabilité CARE apporte précisément une méthode pour opérationnaliser ce CPMR :

• Cibles : les seuils de préservation et, le cas échéant, les seuils d'irréversibilité des capitaux naturels et humains.
• Plans d'action : les actions de prévention, de restauration et d'évitement, définies capital par capital et activité par activité.
• Métriques : les traducteurs d'état, les indicateurs d'impact et les indicateurs de gestion, qui permettent de suivre dans le temps l'état des capitaux et l'effet des plans.
• Ressources : les dépenses de préservation (les « euros nécessaires ») et les budgets associés, intégrés au modèle d'affaires et aux comptes.

Autrement dit, la comptabilité CARE fournit l'architecture interne CPMR dont la CSRD a besoin pour que les engagements ne restent pas déclaratifs, mais reposent sur des seuils, des plans, des indicateurs et des montants chiffrés.

Fonction risques : une feuille de route

Cette démarche ne remplace pas les phases officielles de la comptabilité CARE : elle en propose une interprétation adaptée à la gestion des risques, afin de rendre les notions CARE (état du capital, pressions, seuils, dette, coûts de préservation…) directement exploitables dans les matrices de risques et les processus d'audit. CARE est conçue pour être documentable et traçable — donc auditable, si l'organisation met en place un dispositif de contrôle et de preuve.

La comptabilité CARE offre une grille de lecture qui transforme la gestion des risques : au lieu d'évaluer des « risques potentiels », elle permet d'analyser l'état réel des capitaux dont dépend l'organisation.

Voici une feuille de route simple et directement applicable.

1. Cartographier les capitaux critiques

Identifier les capitaux naturels et humains indispensables au fonctionnement de l'organisation.

Exemples : les sols (production), l'eau (procédés industriels), le climat (chaîne logistique), le capital humain (santé, compétences).

Livrable : la carte des dépendances critiques.

2. Identifier les pressions (les emplois)

Pour chaque activité : quelles pressions exerce-t-elle sur les capitaux ?

Exemples : extraction, pollution, usage intensif, surcharge de travail, exposition à un risque.

Livrable : la matrice activité → pressions → capitaux.

3. Définir les seuils de préservation

Avec des experts internes et externes (écologues, hydrologues, ergonomes…) :

• quel est le seuil de bon état ?
• existe-t-il un seuil d'irréversibilité ?

Livrable : le tableau des seuils par capital.

4. Mesurer les CARE Risk Gaps

Comparer l'état actuel au seuil.

Le Risk Gap peut s'exprimer :

• en valeur absolue (m³, tonnes, %, etc.) ;
• en classes de risque ;
• en statut de franchissement de seuil.

Livrable : la cartographie des risques CARE (CARE Risk Map).

5. Prioriser les risques selon les écarts et les impacts

Plus le Risk Gap est élevé (ou proche du seuil d'irréversibilité), plus la priorité monte.

On intègre également :

• la criticité opérationnelle ;
• la vulnérabilité du modèle d'affaires ;
• l'exposition financière.

Livrable : la matrice de priorisation des risques CARE.

6. Structurer les réponses : évitement, prévention, restauration

CARE distingue trois types d'actions :

• l'évitement (réduire la pression à la source) ;
• la prévention (empêcher la dégradation) ;
• la restauration (revenir au seuil).

Livrable : le plan de traitement des risques extra-financiers.

7. Chiffrer les coûts CARE (les « euros nécessaires »)

Pour chaque action : quels investissements sont nécessaires pour mieux connaître, préserver ou restaurer les capitaux ?

Dans CARE, cela comprend :

• les coûts d'accès aux capitaux (diagnostics, études, expertises) ;
• les coûts d'évitement, de prévention et de restauration.

L'ensemble constitue les « euros nécessaires » : ce qu'il faut pour connaître la dette environnementale et sociale, cesser de la creuser et la rembourser.

Livrable : le budget CARE et la trajectoire de préservation.

Une fois ces budgets établis, il faut arbitrer. Pour savoir comment utiliser ces données pour transformer votre modèle, lisez notre article Transformation CARE : du risque au pilotage stratégique.

8. Intégrer ces risques à la gouvernance et à la stratégie

La comptabilité CARE alimente :

• les comités des risques ;
• les analyses CSRD et TNFD ;
• la planification stratégique ;
• les arbitrages financiers.

Livrable : le tableau de bord CARE des risk managers et de la direction financière.

CARE permet aux risk managers de passer d'une vision déclarative des risques à une analyse structurelle, fondée sur l'état réel des capitaux. C'est une approche particulièrement utile dans un contexte CSRD et TNFD, où la traçabilité et la robustesse méthodologique deviennent indispensables.

Exemple simple de risque CARE

Cas : une usine dépend fortement d'un captage d'eau local.

• État actuel de la nappe : 62 %.
• Seuil de préservation : 80 %.
• CARE Risk Gap : − 18 % (écart au seuil), soit un risque élevé.
• Dépendance opérationnelle : critique (procédé dépendant de l'eau).

Actions possibles

• Évitement : réduction de la consommation (− 10 %).
• Prévention : installation d'un système de recyclage (350 k€).
• Restauration : soutien de la nappe par recharge (1,2 M€ pour une restauration complète).

Interprétation CARE

La prévention réduit la pression future, mais ne ramène pas la nappe au seuil de 80 %. Une part de restauration reste donc nécessaire.

Dette socio-environnementale actuelle : environ 1,2 M€

(350 k€ de prévention et environ 850 k€ de restauration pour revenir au seuil.)

(C'est le montant des « euros nécessaires » pour ramener l'état du capital au seuil de préservation.)

Lecture du risk manager

Risque → coût → priorisation → retour sur investissement des actions.

Conclusion : CARE fait de la comptabilité un outil de gestion des risques

En intégrant l'état des capitaux, les seuils et les coûts de préservation, la comptabilité CARE offre aux risk managers un système robuste pour anticiper, hiérarchiser et piloter les risques liés au vivant.

La comptabilité CARE donne aux risk managers :

• une vision structurelle du risque ;
• des seuils objectifs et scientifiques ;
• une lecture de la vulnérabilité capital par capital ;
• un chiffrage fiable des actions ;
• une traçabilité comptable ;
• et un langage commun avec la finance, la RSE et les opérations.

La comptabilité CARE devient un véritable système d'aide à la décision en matière de risques écologiques.

La comptabilité multi-capitaux ne se contente pas d'identifier des risques extra-financiers : elle fournit un cadre structuré pour analyser l'état réel des capitaux, leurs seuils de bascule et les coûts associés aux vulnérabilités critiques.